Aus gegebenem Anlass heute ein Einschub, um die Eindrücke der Learntec in Karlsruhe zu verarbeiten. Auf geht`s.
These 1: Die Kluft zwischen dem technischen
möglichen und der Praxis in Betrieben kann zu einem Kater führen, wenn man im
Betriebsalltag wieder landet. Keine Kopfschmerztablette kann da helfen.
Eine Messe ist eine Leistungsshow, dessen was möglich ist. Das ist auf der
LERANTEC 2019 deutlich geworden. Bedauerlich finde ich, dass in diesem Konzept
der Trennung von Kongress und Fachmesse genau die Bereiche getrennt worden
sind, die aus meiner Besuchersicht zusammengehören. Die Brücke zwischen dem,
was möglich ist und dem, wie man es im Betrieb einsetzt, musste jeder für sich
selbst schlagen. Die Kurzverträge haben in Ansätzen solche Brücken angeboten,
waren aber zeitlich zu begrenzt, um richtig Appetit zu wecken.
Aber bei allem Hightec-Wind, geht es dennoch im Kern darum, wie man Mitarbeiter motiviert sich Wissen zu holen, aber auch Wissen abzugeben und zu teilen. Was sich vor dem Hintergrund der technischen Möglichkeiten ändert, sind Lerngewohnheiten und die zur Verfügung stehenden Mittel. Tauchen wir ein in die Details.
These 2: Es fehlt das Know How in den Firmen, um die neuen technischen Lernformate zu beherrschen. Es geht darum ein Ecosystem aufzubauen.
Nicht alle Unternehmen haben die Personalentwicklung als festen Bestandteil in ihr Unternehmen integriert. Das kann an den CFO´s liegen, die in einem Kniereflex gleich, die Reisekosten, Catering (Kekse im Konferenzraum), IT Budgets, Beraterkosten und die Personalentwicklung kürzen, wenn es darum geht, Monats- oder Quartalsabschlüsse zu retten. Es kann aber auch an den Personalentwicklern liegen, denen es nicht gelingt, die Personalentwicklung so zu positionieren, dass Sie als strategische Investition gelten. Dies Kürzungsmechanismen werden die Personalentwicklung in der Zukunft härter treffen als zuvor, weil, ….
– das Knowhow für die Entwicklung von Medien und der Einsatz immer mehr Expertenwissen, IT Infrastruktur und damit Berater-Knowhow erfordert; es bedarf der Entwicklung eines ECO Systems aus Partnern, die auch ausreichend robust in der Strategie verankert ist, um operative, wirtschaftliche Schieflagen zu überstehen. Hier gilt es Augenmaß zu bewahren zwischen operativen Notwendigkeiten und strategischen Erfordernissen, zwischen technischen Möglichkeiten und angemessenen Lösungen für die Probleme im Betrieb.
– Personalentwicklung fester Bestandteil einer IT Strategie eines Unternehmens sein muss. Die technischen Anforderungen an die Infrastruktur wachsen, weil die Arbeitsplätze und Geräte, die DSGVO und der Schutz von IP (Intellectual property) abzudecken sind.
– es darum geht, die Kollegen, die bereits an Bord sind, entsprechend zu qualifizieren und einzusetzen. Der Ruf nach schnellem Ersatz vom externen Arbeitsmarkt führt lediglich dazu, dass die Qualifikation und Motivation der Kollegen in das Recruitment delegiert wird. Auch wenn nicht jede erforderliche Fähigkeit intern gefunden und aufgebaut werden kann, ist es genauso falsch, fehlende Performance in das Recruiting zu verlagern und auf dem Rücken der Recruiter auszutragen. Eine Kündigung kostet je nach Betriebszugehörigkeit mindestens 0,5xYOSxMonatslohn=Y oder mehr. Die Suchkosten für den neuen MA, die Zeit für Interviews, die Kosten durch eine nichtbesetzte Stelle, die Einarbeitung schlagen dann auch mit einem Jahresgehalt zu Buche. Die Personalentwicklung spielt in Sachen Onboardings eine zentrale Rolle.
These 3: Personalentwickler sind in Fragen der ROI Berechnungen Amateure.
Die ROI Berechnungen nach wie vor ein Schlüssel für die Genehmigung eines Projekts. Welche Kosten können dabei eine Rolle spielen können, möchte ich nur ein einem Beispiel verdeutlichen: aus einem Messegespräch am Stand er Firma tts aus Heidelberg ging es darum, Kosten für den Helpdesk und Schulungsaufwendungen bei der Einführung neuer Systeme zu verringern, in dem die notwendigen Hilfen permanent in verschiedenen Formen verfügbar sind. Hier steht z.B. der Begriff des Performance Management im Vordergrund. Eine Volltextsuche läuft permanent in Hintergrund durch das vorhandene Schulungsmaterial. Lücken können direkt and eine Prozessverantwortlichen geschickt werden, um dann per Prozessrecorder oder Kommentare geschlossen zu werden. Mein Kommentar, dass sich der Microsoft- Klammeraffe gut entwickelt hätte, führte zu Stirnrunzeln. ROI berechnet sich hier über die Nutzung vorhandener Systeme und Ihrer Performance. Auch dabei helfen heute clevere Anbieter.
These 4: Auf der Messe fehlten die Entscheider
In der Wasserstandsmeldung 03 stand die Haltung im Mittelpunkt. Welche Rolle spielt der Begriff Lernen in der Unternehmensstrategie? Wie steht um das Lernen im betrieblichen Alltag? Nehmen wir den Begriff der Employability, um der Frage nachzuspüren. Das Konzept stammt aus den 90zigern und sah vor, dass Kollegen intrinsisch motiviert sein sollten, Ihren Marktwert zu kennen und zu pflegen. Dieser Gedanke hat die Gründung der Selbst GmbH Pate gestanden. Hier wäre sogar eine Schnittmenge aus Arbeitnehmer und Arbeitgeberinteressen möglich. Es haben viele probiert. Die Deutsche Bank kann für diesen Gedanken als Beispiel genannt werden. Es überrascht auch nicht, dass AMAZON heute wieder auf dieses Konzept zurückgreift. Der Gedankenfehler liegt aus meiner Sicht darin, dass die Annahme, dass sich Mitarbeiter als selbstbestimmte und selbstbewusste Kollegen erfahren so nicht für alle, sondern eine kleine Minderheit zutrifft. Kollegen erfahren sich dagegen als austauschbar und damit nicht als wertgeschätztes Individuum sondern als personelle Masse erfahren, sind in der Überzahl. In einem solchen Umfeld nützt auch das Hochglanzbekenntnis nichts, dass man eine lernende Organisation ( http://infed.org/mobi/peter-senge-and-the-learning-organization/ )sei.
Das Knowhow in Betrieben sich nach einem 70/20/10 Ansatz verteilt, ist ebenfalls ein Konzept aus den 2000ern. Nicht mehr originell, aber dennoch aktuell und einige Gedanken wert. Es besagt, dass nur 10% des Lernens im organisierten Kontext, 20% durch Coaching und 70% on-the-job erworben werden.
Ob diese beiden Konzepte Employability oder 70/20/10 neu sind oder nicht, spielt keine Rolle. Es geht vielmehr darum, ob auch die Entscheider der Meinung sind, dass der Lernbegriff fest im Unternehmen verankert und lebendig ist. Mitarbeitern die Chance zu geben, sich zu entwickeln, ist wiederum ein Element der Haltung eines Topmanagements oder einer Führungskraft. Geben Sie Raum? Ermutigen Sie zum Lernen? Coachen Sie ihre Mitarbeiter? Geben Sie Feedback? Hören Sie zu? …….
These 4: Was ist eigentlich global?
Ist das eigentlich global, worüber wir hier reden? An einem Stand eines
namhaften Anbieters von LMS lautet das Argument, warum ich mich auf Sie
einlassen sollte nur, wir genügen den Anforderungen der DSVGO. Na das hat nicht
gereicht. Der Serverstandort ist wichtig, aber kann nicht das einzige Argument
sein.
Unterm Strich: eine beeindruckende Messe mit jungen, frischen Unternehmern. Ich behaupte, dass Unternehmen die Brücke zwischen dem Betriebsalltag und dem technischen Möglichen fehlt. Es geht mir um die zentrale Frage, wie sich eine Unternehmenskultur zu einer Lernkultur verwandeln lässt, in der „Teilen“ der Schlüssel zum Erfolg ist und nicht das „Besitzen“ und „Behüten“ von Informationen. Die Learntec kann diesen Druck verschärfen. Also: Kopfschmerztablette einnehmen und die Diskussion starten.
Links
– https://www.e-teaching.org/materialien/glossar
