Keynote: The future of cooperate Learning/ Teil 3 von 3

Keynote auf dem „Innovation Summit/The future of cooperate learning & development: „Wie kann die Personalentwicklung mit der Digitalisierung mithalten?“ der Firma PACT Training in München am 4. Mai 2017
Teil 3 von 3

4. Blick: Unternehmen

Der vierte Blick richtet sich auf die Unternehmen und die sie repräsentierenden Manager. Von unerfüllten Erwartungen durch ein Employer Branding habe ich bereits gesprochen. Ob und wie die „Hochglanzthemen“ lebendig werden, bedarf einer weiteren Keynote.

Aber vielleicht kommen Ihnen folgende Glaubenssätze aus der Praxis bekannt vor:
– Menschen produzieren Kosten
– Menschen machen Fehler
– Menschen verursachen Mehrarbeit
– Menschen sind faul
– Menschen sind nur auf den eigenen Vorteil bedacht
– Menschen betrachten Ihr Wissen als schützenswertes Kapital
– Investitionen in KnowHow fördern nur die Wechselbereitschaft und erhöhen die
Lohnkosten
– Digitalisierung hilft die Wirkungen der Fehlerquelle Mensch einzuschränken
– Menschen machen Arbeit und sie sollen doch einfach nur funktionieren
…
Ich habe das Gefühl, dass Lord Darth Wader hier zu Wort kommt. Hat die dunkle Seite der Macht doch die Herrschaft übernommen. In diesem Denken liegt für mich ein wesentlicher Grund für die Krise.

Ich behaupte, dass wir unsere Arbeit auf falschen Annahmen aufbauen! Lassen sie mich den Gedanken kurz ausführen: Neue Technologien und anspruchsvolle Konzepte bauen auf Empowerment, Selbstverantwortung, Wertschätzung, Respekt und Vertrauen auf. Sie werden aber in einem Umfeld eingesetzt, dass von Misstrauen und Kostendruck getriebenen ist.

Oft ist auch Managern unklar, was sich hinter dem viel zitierten Begriff der Agilität eigentlich verbirgt. Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban oder zumindest hybride Formen davon, verbreiten sich in der deutschen Unternehmenslandschaft rasant – längst über die Softwareentwicklung hinaus. Vergessen wird dabei häufig aber, dass agile Methoden mit bestimmten Werten einhergehen und die Grundlage ein positives Menschenbild ist. Zum Beispiel spielt Vertrauen eine zentrale Rolle.

Wir sähen seit Jahren auf einem auslaugten Acker alter Denkmuster und die Saat geht nur bedingt auf. Wir sind aber nicht nur Opfer, sondern auch Täter, weil wir die alten Denkmuster nicht mit der Nahrung versorgen, die braucht um sich zu durchbrechen: wenn die Erfolge sichtbar und messbar zu machen. Erst wenn die quantitative Diskussion abgeschlossen ist, öffnet sich die Tür für die qualitative Auseinandersetzung, oder?

Soweit vier Blicke aus der Sicht auf unser Thema. Abschließen möchte ich mit drei Thesen.

3 Thesen

These 1:
Wer Digitalisierung ohne „human factor“ denkt, wird in der Zukunft nicht ankommen. Transparenz, Netzwerke, Dezentralisierung und Geschwindigkeit sind die Kennzeichen der Digitalisierung. Die Kollegen müssen auf allen Ebenen befähigt werden, dieses Tempo mitgehen und bewältigen können, d.h. Lernfähigkeit und Problemlösefähigkeit stehen für mich im Mittelpunkt. Ich habe Sorge, dass wir die Technik vom Menschen entkoppeln, dem sie nutzt und der sie nutzt.

These 2
Wieviel Veränderung (v)erträgt der Kunde? – Lernkultur und Guerilla Taktik?-
In Fragen der Technologien und Konzepte sind wir am Ball, aber es gilt unsere „Kunden“ mit Ihren unterschiedlichen Reifegraden im Hinblick auf Technologie und Kultur dort abzuholen, wo sie gerade
stehen. Die Lernkurve lässt sich nicht abkürzen. Ich bezweifle, dass es Blueprints gibt.

Ich bin aber überzeugt, dass unsere Konzepte Unternehmen und Manager überfordern und entsprechend an den Stand des Kunden angepasst werden müssen. Das verbietet uns aber nicht den Einsatz einer Guerillia Taktik. Neben der expliziten Agenda in Trainingsprogrammen, geht es um eine zweite Dimension, Mitarbeiter zu selbstverantwortlichen Lernern und Problemlösern zu machen. In fortschrittlichen Unternehmen rennt man damit eine Tür ein, in langsameren sollte man das nicht nach vorn stellen. Hier wünsche ich mir ggf. die Anwendung einer Guerilla Taktik. Das Teilnehmerfeedback wird uns dabei Rückenwind geben.

These 3
HR und PE betreten Neuland, Veränderungsmotor anzustoßen und umzusetzen. Es geht mir dabei nicht allein um das Umsetzen einer Strategie, sondern um das Ansteuern und Starten von Innovationsprozessen. Neben den Rollen Lerncoach, Strategieumsetzer, Broker und Kultur Förderer geht es um den Innovator im Betrieb.

Lassen Sie mich abschließend mit etwas Positivem schließen: Brandeins April 2017
– Anteil der Deutschen, die im Frühjahr 2016 optimistisch in die Zukunft blickten, in Prozent 24
– Anteil der Deutschen, die 2017 optimistisch in die Zukunft hierzulande blicken, in Prozent: 68

Wir haben die Gelegenheit Themen neu und mutig zu denken.

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